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谷歌是怎样为员工提供最好的工作环境?


谷歌在加州全球总部中办公室的一角

几年前,谷歌的人力资源部注意到了一个问题:大量的女员工不断从公司流失。像硅谷大多数软件公司一样,谷歌的主力军是男员工,而主管们往往想绞尽脑汁提高一下男女雇员比例。但实际上这不仅仅关乎着比例问题,它实则上触及到了一些底线。不像大多数经济环节,市场上尖端的人才总是炙手可热的。谷歌其实一直和苹果、脸谱、亚马逊、微软和其他一些新兴创业公司进行这人才争夺战,每一个员工的流失都是牵一发而动全身。

接下来就是幸福指数问题。如果你不是工作在加州,你一定会讶异谷歌总部竟然一直有个监控员工幸福指数的机制。公司女员工的流失率暗示着公司的幸福机器一定出了点什么问题。一旦公司的氛围有不愉快的信号出现,接下来便是人力资源的任务,他们负责去找出这些问题,并且努力去解决它们。

谷歌的人力资源部门叫做 People Operations,简称 POPS,部门主管是 40岁的Laszlo Bock,一位修饰整洁、轻声细语的人,他于六年前开始任职谷歌。Bock说当POPS开始着力处理女员工流失问题时,他发现这其实就是孕妇员工问题:刚刚当上妈妈的女员工的辞职率是公司平均水平的两倍。当时谷歌实施的是行业标准产假政策,即给予产后女员工12个星期的带薪假期。而且,只有加州的分公司提供了新进父亲7周的带薪假期。

2007 年,Bock 对产假政策进行了调整。新妈妈们现在拥有了长达5个月的带薪及全福利产假,他们甚至可以灵活调整这段产假,包括可以提早上班。如果她喜欢,她可以产后先休息几个月,再兼职上班一段时间,然后可以不断在工作和孩子中取得平衡。另外,谷歌全球各分公司开始向新父亲们提供同样的7周带薪陪产假政策。

谷歌对员工的慷慨有时看起来有点过度,从公司底线角度去看可以说是高尚的但同时又是浪费的。再举个例,福布斯在8月份揭秘了谷歌一些不为人所知的花销,公司会给逝去员工的妻子或者家人发放他10年薪水的一半作为慰问金。我们好难下定论说谷歌这样做就是好或不好的。谷歌还会用大量数据去调查员工对福利的期望,但它又可以不怎么花钱去做到这项计划。5个月的产假政策就是公司一个成功的例子。当新政策实行后,新任母亲员工的流失率下降到全公司的平均水平。Bock说道,“50%的下降是个巨大的成功。”再者,年度调查的幸福指数也得到提升。对于公司来说,这次政策的调整是物超所值的。Bock说考虑到5个月的产假计划会给公司节省下许多的招聘费用,这样下来公司就相当于没作出什么支出。

调整产假政策的例子证明了POPS是如何帮助谷歌成为最好的雇主的。在Bock的管理下,谷歌的人力资源部更像是一个严密的科学实验室,而不会是我们传统观念下的烦人HR印象。POPS的核心是一个复杂的数据追踪分析系统,它致力于准确获取每位员工生活的方方面面的信息,不单止员工期盼的薪水与福利,还有各种繁琐的细节信息,譬如员工餐厅的餐桌的大小,又或者是理想的用餐排队时间。

在过去的几年里,Google 甚至请来了社会科学家,对公司员工系统进行更深入的研究。这帮科学家来自著名的PiLab(People&Innovation Lab的简称),他们为了寻找管理公司的最适方法,会对员工做大量的调查和实验。你应该多经常去提醒员工是时候要投资一下他们的401k基金?你应该用什么语气?成功的中层管理者有没有共同的能力,又或者你是否可以把这些技能传授给那些不太成功的管理者?或者再进一步,你的公司可以脱离那些管理层来正常运作吗?如果你要给员工加薪机会,怎样做才能使这次加薪让他最高兴?你是该给他一些奖金、股票还是加薪或者假期?

并不是所有谷歌式人力管理都适合其他公司。这家搜索巨头从历史上来讲就是一种疯狂的奇迹,因此它的许多问题都是非典型的。当谷歌还可以很奢侈地思考如何为员工加薪时,或许你正想着如何去委婉地辞退你的员工。话虽如此,但诸如如何去培训一群主管和如何去提升面试质量的调查结果还是值得多数公司学习的。毕竟还有许多科技巨头像谷歌一样赚着大钱又或面临着类似的问题,这家搜索公司只是想寻找一种最科学的人力资源管理模式。“我们每天都要做上千个人事决策,我们应该请谁,我们应该给他多少薪水,我们应该提拔谁,或者我们应该放谁走”,POPS人事分析部主管Prasad Setty认为,“我们只是尝试把的人事决策的专业程度上升到工程领域的高度,我们的任务是把所有的人事决策都可以数据化。”

这一把人力资源做专业的举动实则上也在融合着公司的企业文化。谷歌的大多数员工都是工程师,他们需要用数据来说服政策改变。一个典型的例子是,POPS尝试去合理化谷歌的招聘流程。在公司初期,谷歌在招聘流程方面是臭名远扬的,它要求应聘者应对数之不尽的面试。Bock说:“这样做的初衷是因为谷歌很重视应聘,他们认为公司的每位员工都要去会一会应聘者。”

人力资源部的同事十分质疑这种做法,因为这样不仅使招聘流程拖沓,而且会给应聘者对谷歌留下不好的印象。因此人事部主管Todd Carlisie以多少次面试才最适合的主题做了一次调查。他分析了数千次雇佣决策,并且记录好每次面试给应聘者的打分。把这些数据吃透后,他发现了最佳面试次数应该是4次,这最能实际反映应聘者的能力。Carlisle说,“4次面试之后,后续的面试都是得不偿失的。”谷歌的工程师们很快就被这些数据分析说服了。谷歌的应聘程序从此开始变得简化且高效。

谷歌的人力资源部还发现了许多这种有利于公司运作的“金砖”。其中另一个重要发现是中阶管理层其实是不可或缺的,这推翻了谷歌创始人Larry Page和Sergey Brin一度的假设:你可以运营着一间没有领导的公司。POPS在分析了一个管理层的双面反馈调查(管理层的上级和下级是如何评价他的工作)的分数后才得出了这样的断言。对比最高得分者和最低得分者,他们发现了鲜明的差异,高分的管理者团队拥有更少的辞职率,而且他们的工作往往是高效高标完成。

一个Pilab分析师Jennifer Kurkoski说,“我们展示的那些那些尖头Dibert漫画(注:讽刺职场现实系列漫画)的确能够改善他们的工作质量。”更重要的是,这些分析师可以利用这些发现来提高一些管理者的能力。整理好那份调查的反馈后,专家们把它总结为八个要点,虽然它们说起来都是十分笼统。诸如“高分的管理者往往是一个好教练”、“一个好沟通者”,“通常不会什么都管”等,但是这些要点却取得成功。当POPS在整个公司分享这些数据并且把一些不及格的管理者列入培训名单后,整个公司的管理水平提升了一个等级。而且在经过培训后,管理层们的调查得分自2009年后每年上升。

另一个POPS的发现是关于如何去加薪。谷歌在2010年受到全球经济和新兴公司(尤其是facebook)双层的冲击,但CEO Eric Schmidt却决定给大家一次加薪。接下来当然又是POPS的任务,他们要去寻找一种最合适的加薪方式。团队向大家做了一次联合调查,调查中会询问到例如“你希望在工资中多$1,000还是在奖金中多$2,000?”的问题。

“结果是大家认为基本工资是最重要的”Setty说道,“对他们来说,发放奖金只是暂时的,而基本工资的提高却代表着长期收入的提高。”在2010年秋季,Eric Schmidt宣布为所有谷歌员工加10%的基本工资。Setty说那刻员工们都乐坏了,许多人觉得那天就是在公司多年来最高兴的时刻,然后大家得以在这一年共度难关,而且受竞争对手的冲击也逐渐减少。

再有就是一些比较小的调查结论:如果想劝说员工投资他的401K基金,POPS发现最好的方法是不断给予员工提醒,如果你的提醒带有点强烈的信号就更好了。譬如你叫他存$8,000绝对要比叫他存$2,000要好的多,因为即使他承受不了这个大数目,但是他会考虑要不要投资更多进去。又比如用餐问题,调查显示理想的排队时间是3到4分钟,这段时间既不会显得长而又有机会让他们认识朋友。再比如餐桌要足够长,这样陌生的员工之间自然而然会进行交流。他们还发现,在 12 英寸的盘子旁边放上 8 英寸的盘子,可以鼓励人们控制饮食,养成更健康的饮食习惯。

Bock的终极目标是利用谷歌的研究经验去帮助解决一些工作大环境问题:领导们是天生的还是后天培养的?团队和个人哪个工作效率高?一个人可以一生保持高效地工作吗?或许现在POPS要回答这些问题有点难,但Bock坚信他们最终可以给其中一些问题一个圆满的答案。“我们自豪自己是家数据驱动公司,并且有许多数学天才去分析数据”他说,“我们还有足够广的领域去帮助实验的进行,而且它们都是十分可靠的。”

同时,Bock认为他一直乐于和人力资源经理分享的谷歌式经验将会改善所有的工作。“你或者工作的时间比做其他任何一样事情都要多”他说,“如果你一天工作8或10小时,这说明你的工作时间比睡觉还多,留给家人的时间也很少。当你把这些时间加起来,你一定会很沮丧。你喜欢你的工作这没错,但工作不仅仅意味着工作,不是吗?”


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